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Dans les grandes organisations, de plus en plus de salariés sont désoeuvrés parce que leur poste a été supprimé, délocalisé, ou que l’évolution des modèles d’activité a rendu leur travail inutile. Cette situation conduit des dizaines de milliers de salariés à être payés sans contribuer à la création de valeur ajoutée de l’entreprise. Cela risque de s’amplifier dans les années à venir avec la digitalisation et la robotisation croissante, et de récentes étudesorlistat for sale 60 mg ont montré que la question du non-travail va toucher une tranche grandissante de la population. Nous sommes au commencement d’un phénomène de société et nous sommes invités à nous questionner face à cette bascule du rapport au travail (une personne est considérée en situation de non-travail si elle réalise moins de deux heures par jour de travail utile).

Notre propos adresse ici principalement la question des risques psycho-pathologiques des personnes qui se retrouvent dans de telles situations et des moyens de les prévenir et d’en atténuer les effets néfastes. Nous aborderons aussi la question éthique du rôle et des moyens d’actions des dirigeants dans ce domaine.

1. La réaction psychologique des salariés n’ayant pas de travail

Les individus réagissent de manière très variée lorsque leur poste de travail est supprimé ou que leur charge de travail diminue fortement sur une longue durée, et ces réactions peuvent aussi évoluer au fil du temps. Nous présentons ci-après quelques exemples stéréotypés pour illustrer notre propos :

  • Certains, les plus résilients, en profitent pour se former, se cultiver, apprendre une langue étrangère, assouvir leur passion ou préparer leur reconversion. Ils essayent de tirer avantage de la situation présente pour s’adonner à une activité. Ils sont capables de parler plus ou moins ouvertement de leur contexte et le supportent relativement bien si cela ne dure que quelques mois.
  • D’autres s’occupent comme ils le peuvent, sans avoir de passion et sans véritable but mais arrivent à passer le temps en alternant période d’intérêt et d’ennui. Ils s’en ouvrent un peu à leur entourage et survivent tant bien que mal dans cet environnement mais se sentent dévalorisés, ont un fort sentiment d’injustice vis-à-vis de leurs collègues qui ont une activité utile. Si la situation perdure, ils risquent de développer progressivement des syndromes dépressifs en fonction des fondamentaux de leur personnalité.
  • D’aucuns enfin qui se sont souvent investis à fond dans leur activité professionnelle passée et qui n’ont pas d’autre centre d’intérêt supportent très mal cette situation. Ils continuent à essayer de donner le change vis-à-vis de leur entourage, essayent de se convaincre que la situation n’est que passagère. Certains essayent parfois de «  voler » une partie d’activité de leurs collègues pour s’occuper. Ils traînent autour de la machine à café, ressassent leur situation et pour les plus fragiles s’enfoncent progressivement dans une spirale dépressive et diminuent leurs chances de ré-employabilité.

Ces exemples montrent la variété des réactions possibles et la difficulté de globaliser trop hâtivement la question du bore out. Mais toutes ces personnes ont en commun, un sentiment d’injustice et de dévalorisation de leur statut social, et le souhait que cette situation ne perdure pas et qu’ils retrouvent rapidement une activité « normale ».

2. Les dynamiques systémiques à l’œuvre.

Certaines personnes en situation de bore out peuvent être prises dans une boucle systémique destructrice qui renforce leurs difficultés et diminuent leur ré-employabilité. Nous présentons ici trois logiques systémiquesorlistat lesofat side effects principales. Il s’agit à chaque fois de tentatives de solution répétées des personnes en situation de bore out qui renforcent leurs difficultés et leur souffrance.

    a. Logique d’évitement

Prenons une personne en situation de non-travail qui évite d’en parler à son entourage et donne le change en faisant comme si tout allait bien. Elle le fait souvent au titre d’une représentation de soi ou de valeurs : importance qu’elle attache à son statut social, rôle d’exemplarité qu’elle estime devoir jouer envers son conjoint et ses enfants. Elle évite de parler de sa situation professionnelle et cette solution marche très bien dans les premiers temps. Mais si la situation de non-emploi perdure, et si la personne continue à vouloir donner le change, elle va devoir imaginer en réponse à des questions sur son prétendu travail, de fausses réunions, des contraintes et des satisfactions fictives, et la voilà à alimenter à des fins d’évitement, une boucle infernale qui l’enfermera dans cette logique.

Cette stratégie d’évitement la conduit à un fossé grandissant entre sa réalité vécue et son discours. La tension qui en résulte peut être très destructrice psychologiquement et alimenter selon les personnes des dynamiques psychologiques très variées allant de la simple angoisse à être démasquée, à la perte de contact avec la réalité, en passant par une intense culpabilité vis-à-vis des proches dont ils peuvent se couper. Des troubles du comportement sous forme d’agressivité peuvent apparaître. L’évitement génère inévitablement une souffrance renforcée qui peut aussi se manifester sous forme de maladies somatiques ou conduire à vouloir anesthésier cette souffrance à l’aide de substances telles que l’alcool, les drogues ou d’autres formes d’addiction.

    b. La logique de contrôle

Prenons une femme en situation de non-travail qui vérifie tous les matins scrupuleusement si par chance il n’y a pas une demande de travail. Elle met un point d’honneur à arriver à l’heure à son travail, et pour bien montrer son exemplarité, elle passe devant le bureau du chef de service trop heureuse de se faire remarquer par sa ponctualité exemplaire. Elle range scrupuleusement son bureau, pour que tout soit bien classé et bien ordonné. Elle déjeune à heure régulière et se presse pour éviter de donner le sentiment de perdre du temps. Le matin, avant d’aller au travail, elle vérifie plusieurs fois sa tenue pour être sûre que tout est impeccable et qu’elle fera bonne impression.

Elle obtient parfois une demande de travail à effectuer et est convaincue qu’elle le doit à son comportement exemplaire. Trop heureuse, elle redouble d’efforts, range encore mieux son bureau, arrive encore plus ponctuellement, passe beaucoup de temps à se préparer chez elle, essaye plusieurs toilettes et vérifie devant son miroir celle qui lui va le mieux…Quand elle arrive au travail, sa peur de revivre la situation fait qu’elle s’ouvre peu à son environnement, surinvestit son travail mais ses interactions avec ses collègues peuvent être limités et manquer de confiance et de spontanéité, ce qui risque de la précipiter dans une seconde éviction professionnelle. Comme pour l’évitement, nous voyons les effets de cette logique de contrôle qui peut happer l’énergie d’une personne, renforcer la souffrance et le sentiment d’impuissance, alors que tant d’efforts sont mis en avant qui ne produisent pas de résultat voire le résultat contraire.

    c. La logique de revendication

Prenons le cas d’une personne qui s’est fortement investie professionnellement et qui a toujours eu de bons résultats. Elle a une forte estime d’elle-même et est convaincue qu’au titre de ses mérites et des efforts passés, il va de soi que l’entreprise lui proposera rapidement un nouveau poste. L’entreprise le lui doit en quelque sorte. Elle s’estime différente de ses collègues, et la direction finira bien par reconnaître ses mérites et lui proposer un poste. Au bout d’un certain temps, ne voyant rien venir, elle constitue un dossier avec toutes les preuves de ses mérites passés, des appréciations positives portées à son encontre, etc. Elle rassemble tout cela et va voir le jeune chef de service qui vient d’arriver et qui ne connaît pas son historique. Elle lui soumet son dossier mais se rend vite compte que « ce nouveau chef ne peut pas comprendre sa spécificité » ! Convaincue de son bon droit, elle va chercher des appuis ailleurs, sollicite d’anciens collègues, rassemble des témoignages, et finit par lasser tout le monde avec cette recherche effrénée de reconnaissance. Elle se rend compte que sa stratégie ne marche pas, commence à s’isoler, ressasse ses souvenirs, et progressivement s’enferme dans sa logique et peut même monter des dossiers de harcèlement.

Les exemples pris sur les trois logiques ci-dessus sont certes un peu caricaturaux et il est rare qu’une seule logique psychologique soit observée. Dans la réalité on assiste en général à une logique dominante qui prévaut à côté d’autres logiques complémentaires. Dans tous les cas, la souffrance et le sentiment de ne pas réussir à s’en sortir peut conduire à une dépression, à des maladies psycho-somatiquesebay orlistat et dans des cas extrêmes à une volonté d’en finir avec la vie, avec malheureusement parfois un passage à l’acte. Très souvent aussi, l’absence de travail diminue la ré-employabilité de la personne.

Cette typologie des logiques de tentatives de solution est aussi intéressante en termes de diagnostic et de recherche de solution écologique. Les thérapeutes systémiques confrontés à ce type de situations chercheront à stopper les tentatives de solution de la personne et de son entourage pour progressivement tarir la dynamique d’alimentation du problème, et l’amener à expérimenter d’autres stratégies adaptées à son cas particulier et fonctionnelles.

    3. Que peut faire un dirigeant face au bore out ?

Le dirigeant et sa sensibilité, au service de l’humain

Les boucles systémiques que nous avons regardées à partir de cas individuels ne sont pas les seules conséquences de l’effondrement du « marché » du travail. Le dirigeant fait partie du système et est impacté à double titre : dans sa dimension de salarié et de citoyen qui a sa propre opinion sur l’évolution du monde, et en tant que responsable porteur de sens. Porté par l’urgence de l’adaptation et des résultats à court terme, il est souvent clivé, met sa sensibilité de côté, parfois au détriment de sa propre éthique. Il fait partie du bio-système de l’entreprise et peut réagir par l‘indifférence ou le déni de l’impact sur ses collaborateurs et sur lui-même.

Nous avons refait l’histoire après la dernière guerre, sûrs de notre bon droit, en stigmatisant les BOF (beurre, œufs, fromage) qui avaient par logique de survie choisi de s’en sortir au détriment des autres, et en condamnant les collabos.  Que pouvons-nous apprendre de cette tragédie ? Combien d’entre nous se sont posés la question de savoir comment ils auraient réagi à titre individuel, à supposer qu’ils n’aient pas été au sein d’une famille de résistants ? De même, combien de temps aurions nous mis à regarder en face les signaux faibles qui annonçaient les camps de la mort ? Ce sont des questions que chacun s’est à un moment de sa réflexion posé.

Que pouvons-nous apprendre de ce tragique épisode et quel positionnement pouvons-nous prendre devant cette bascule des temps modernes ? Et si bore out et burn out requéraient des choix à opérer pour des dirigeants ? Et si notre sensibilité était indispensable à « réinjecter » pour faire avancer le genre humain afin de préserver la vitalité du monde dans lequel nos enfants s’inscriront de génération en génération ? L’impact de nos prises de position, le dépassement du déni de cette réalité sourde et destructrice sont peut être à regarder de près. L’arrivée de nouveaux modèles de gouvernance, comme dans l’entreprise libérée, peuvent nous faire sourire et balayer d’un revers de main ce qui nous semble une vaste utopie.

Mais quels enseignements peut-on tirer de tels modèles ? Il est à noter qu’une grande administration belge a appliqué ce modèle et chemine de manière balbutiante mais réelle avec une dynamique très originale, les salariés systématiquement ayant le même poids dans les décisions que le haut management, s’emparent des sujets majeurs. C’est tout un collectif qui prend en charge les sujets critiques, comme la répartition du travail, les rémunérations, etc. Un des impacts majeurs de ce bio-système c’est que la solidarité et le respect des individus est au centre des décisions responsables. Certains choisissent de partir, d’autres de se former, et personne n’est laissé pour compte dans les échanges réguliers.

Que peut faire un dirigeant concrètement ?

Nous avons vu les effets dévastateurs potentiels du non-travail sur la psyché de l’individu et sur sa ré-employabilité. L’impact sur ceux qui gardent leur poste de travail n’est pas négligeable non plus. Une perte de confiance dans le management, une forme de culpabilité «  de survivant » altère le climat de l’entreprise et une forme de cynisme modifie les comportements, diminue l’empathie et retentit durablement sur les dynamiques managériales. Or les dirigeants ne sont pas bien armés face à ces questions qui sont en partie nouvelles. Nous examinons ici quelques pistes.

    a. L’inconfort du dirigeant

Beaucoup de dirigeants ne se sentent pas très à l’aise face au bore out. Ils sont partagés entre une forme de culpabilité et d’impuissance, et souvent une méconnaissance profonde de la réalité des conséquences psychologiques du bore out pour les personnes. Très peu de formation pour dirigeants existent d’ailleurs sur cette question. La première tentative de solution du dirigeant est en général de sous-traiter la question aux RH ou aux coachs et thérapeutes. Et pourtant ce sont les dirigeants qui sont normalement les gardiens de la sécurité et de la vitalité de l’entreprise, et la stratégie devrait inclure au même titre que la vision métiers et résultats la dynamique humaine éthique, levier puissant de résilience et d’efficience.

Les responsables politiques ne se sont pas non plus encore saisis de la question et continuent à prôner un plein emploi utopique et inatteignable. La prise de conscience de l’émergence d’un nouveau modèle de société où il n’y aura pas de travail pour tout le monde, commence se frayer un chemin mais difficilementhat happened to orlistat. Le fait de ne pas pouvoir adresser véritablement la question pour l’instant au niveau politique ferme l’horizon et bloque – comme en psychologie quand une personne n’arrive pas à nommer une souffrance – d’autres visions et solutions possibles. Mais du fait des modifications structurelles du travail qui sont en cours et de la montée en puissance progressive du non-travail, les dirigeants seront de plus en plus confrontés à cette question et devront être à même de la prendre en charge dans le cadre de leur responsabilité managériale.

Oser parler de ceux qui sont partis, faire appel à l’empathie des collègues, prendre soi-même des nouvelles de ceux qui sont placardisés, réfléchir avec les RH à des missions d’intérêt général peuvent être des leviers puissants pour instaurer une dynamique positive à la recherche de solutions qui auront un impact durable sur la confiance et la fierté d’appartenance, précieuse ressource pour l’engagement et la mobilisation de tous les salariés !

    b. Un devoir de vigilance

Un dirigeant qui mène des restructurations conduisant à des destructions d’emploi a une responsabilité managériale et éthique de veiller aux risques psycho-sociauxorlistat to buy que cela risque d’entraîner chez ceux qui se retrouveront pour une durée indéterminée sans emploi. Ceci peut se matérialiser par une sensibilisation de son encadrement à la détection des personnalités fragiles ou aux comportements traduisant un risque de dérapage.

Cela suffit-il ? C’est la plupart du temps ce que les dirigeants font et la méfiance à l’égard des élites fait dire sur le terrain « ils s’intéressent aux suicides et aux risques psycho-sociaux parce qu’ils risquent le pénal ». Animer son comité de  direction en incluant cette question des marges de manœuvre d’une part, des limites des droits et devoirs d’autre part, ne peut se faire que si les dirigeants incluent dans leur champ de conscience la dimension de sensibilité.

Cette vigilance du dirigeant conduit souvent à une coopération active entre la ligne managériale et les instances plus spécialisées (médecine du travail, coach internes, responsables RH, syndicats, etc.)

    c. La préparation au redéploiement des salariés

Le dirigeant doit  préparer le réemploi des salariés, par la formation continue, l’enrichissement de leurs tâches et l’amélioration en continu de leurs compétences. Certaines entreprises font ce travail d’anticipation de manière active, ce qui facilite la mobilité professionnelle des salariés et leur ré-employabilité. D’autres ne le mettent en place qu’une fois les réorganisations réalisées et les salariés sans emplois identifiés.

    d. Les incitations à la reconversion et au départ

La tradition en France est celle de fortes protections sociales ancrées dans un dispositif législatif et réglementaire  contraignant. Cela conduit des salariés qui pourraient chercher un travail ailleurs à ne pas engager de démarche active durant un certain temps, puisqu’ils continuent à être payés et à être gardés au chaud dans leur entreprise. Nous pensons que les dirigeants d’entreprise devraient avoir davantage le courage d’adresser la question du réemploi, de parler plus ouvertement de ces questions et d’inciter ceux qui le peuvent à partir d’eux-mêmes moyennant un package à négocier. Plus vite les salariés entament leur démarche de reconversion plus grande sera leur ré-employabilité. Ce propos ne vise pas à supprimer les protections sociales mais à mettre en place un dispositif plus incitatif à la mobilité professionnelle.

    e. L’utilité sociale de l’entreprise

L’entreprise ne peut plus être considérée aujourd’hui comme un simple lieu de production et de création de valeur ajoutée financière. Elle a une utilité sociale, sociétale et environnementale de plus en plus importante en termes d’image et de promotion de ses produits ou de rétention de ses clients. Les dirigeants ont ici une claire responsabilité de développer de manière créative des projets et des initiatives pour donner un travail ayant une utilité sociale, culturelle, environnementale ou associative aux « salariés sans travail », et notamment à ceux qui ne sont pas aptes au réemploi.

En conclusion :

La question du bore out nous semble être un des enjeux sociétaux actuels qui risque de se développer dans les années à venir. Pour l’instant la question est encore taboue et n’est pas suffisamment thématisée ni explicitement nommée. Les dirigeants d’entreprise y seront de plus en plus confrontés et devront mettre en œuvre des solutions créatives et originales à travers des encouragements à la reconversion le plus en amont possible et le développement de missions d’utilité sociale, sociétale ou environnementale pour que les salariés qui sont actuellement payés à ne rien faire aient une contribution utile et qui leur permette d’éviter de sombrer psychologiquement et de continuer à se développer.

 Gérard ROTH, 6 Mai 2016.

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