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La gestion du temps est souvent un véritable casse-tête pour le dirigeant, en effet comment répondre à toutes les sollicitations professionnelles et être en même temps disponible pour ses proches ? Comment prioriser et en fonction de quels critères ? Comment se ressourcer et disposer de temps personnel pour la réflexion ? Les réponses à ces questions sont intimement liées à la perception que le dirigeant a de sa mission et de ses priorités, à sa manière de vouloir les décliner à travers son organisation personnelle, à sa dimension plaisir, et à la conception même de la notion de temps.

Nous abordons ici quelques uns de ces aspects sous forme d’un aide mémoire qui est le reflet de ma pratique personnelle. Cette approche ne se veut pas normative, et le dirigeant gagne à définir ce qui pour lui est le plus approprié en termes de gestion du temps.

  • Quelle est ma conception du temps ?
  • La notion de temps est en soi très élastique et procède d’une représentation personnelle ; chacun se fait en effet une idée du temps qu’il lui faut pour préparer un dossier, un discours ou pour se ressourcer, et au fil des années, une pratique plus ou moins souple s’est installée, correspondant à notre conception du temps nécessaire à nos diverses activités.
  • Il est bon de revisiter ces habitudes et d’expérimenter des formes de concentration qui permettent de redonner de la souplesse ou de juxtaposer plusieurs échelles de temps simultanément. Pour illustrer : chacun d’entre nous a expérimenté qu’en cas d’urgence, on pouvait aller à l’essentiel en très peu de temps et réaliser un travail de grande qualité. La gestion du temps peut ainsi consister à raccourcir les échéances, pour se dégager du temps à consacrer à d’autres choses prioritaires à faire. Un autre exemple : pour mon activité professionnelle, je prenais fréquemment l’avion tôt le matin et étais souvent fatigué. J’étais sensé utiliser le temps du vol pour prendre connaissance d’un dossier, et donc ajouter de la fatigue supplémentaire. J’ai expérimenté qu’au lieu de me forcer à lire un dossier, le laisser-aller au sommeil était pour moi plus efficace et lorsque je me réveillais, j’avais suffisamment de temps, dans la phase d’atterrissage ou dans le taxi de prendre connaissance des points essentiels. Je confiais aussi souvent à mon sommeil, en totale sérénité, des questions à régler sur lesquelles je butais, et au matin j’avais une piste intéressante et à laquelle je n’aurais pas pensé d’un point de vue purement rationnel.
  • La conception du temps est ainsi intimement liée à notre état de conscience. Il est possible, grâce à la relaxation, la méditation ou d’autres techniques, d’accéder à des niveaux de conscience supérieurs qui nous ouvrent à d’autres perspectives enrichissant notre vision de dirigeant et notre relation au temps.
  • Quels sont les divers horizons de temps, et quelle est mon intention ?
  • Le dirigeant est confronté dans sa pratique professionnelle à divers horizons de temps et il est utile de réfléchir à ses intentions pour chacun d’entre eux. Quelle est par exemple mon intention sur l’horizon de temps de mon mandat professionnel, qu’est ce que je veux accomplir en termes de transformation, de résultats, de transmission et de satisfaction personnelle ? Il en est de même à l’échelle de l’année et du semestre, et comment je concrétise cela en termes d’objectifs, de jalons et d’indicateurs de mesure ?
  • Ma conviction est qu’avec l’évolution rapide des contextes, l’échelle annuelle n’est pas forcément la plus pertinente. Fixer des objectifs à l’échelle semestrielle ou trimestrielle par exemple est plus concret et plus parlant pour les collaborateurs que l’échelle annuelle. Cela facilite aussi la mise sous tension avec des échéances courtes et donne des occasions régulières de faire le point, d’acter ensemble du chemin parcouru et de donner du sens.
  • La même démarche est possible à l’échelle du court terme, du mois, de la semaine et de la journée voire de l’heure.
  • La question de l’intention de ce que je veux avoir accompli me semble déterminant pour la réussite, le partage et pour la clarté managériale. Cette question peut faire l’objet d’un partage avec autrui : définir l’intention de ce à quoi on essaye d’arriver au bout d’une heure d’entretien par exemple rend cet entretien plus efficace que si on reste dans l’implicite.
  • L’agenda, outil central de la maîtrise du temps
  • Un dirigeant qui ne veut pas subir les événements mais se consacrer à l’essentiel doit passer du temps à réfléchir à la traduction de ses priorités stratégiques sur son agenda. Si sa volonté est de passer deux jours par semaine sur le « terrain », il doit le programmer, au risque sinon de ne jamais y arriver. Cette réflexion qui n’est pas que programmatrice doit lui permettre de vérifier que l’agenda reflète bien sa préoccupation d’intégrer les différentes échelles du temps, le long terme, le moyen terme et le court terme.
  • Neutraliser aussi des plages de temps « vides » où il ne prévoit rien mais où il sera disponible pour absorber l’imprévu, pour dialoguer, se ressourcer, etc.
  • Intégrer des satisfactions personnelles dans son agenda : prévoir par exemple un court laps de temps personnel durant un déplacement, visiter un musée, se promener, pratiquer un art ou un sport. En un mot se faire plaisir, casser le rythme, se mettre en jachère intellectuelle, « conscientiser » son corps, se ressourcer par le plaisir esthétique , etc.
  • La gestion du temps d’un entretien
  • Certains collaborateurs sont très chronophages sur des questions souvent mineures, et sont toujours demandeurs de rendez vous. Une bonne complicité avec l’assistante, permet au dirigeant de leur proposer un choix : soit un entretien d’une heure dans 3 à 4 semaines, soit un très bref entretien de 5 mn dans la journée…en règle générale, les 5 minutes suffisent…
  • Eduquer ses collaborateurs et ne pas faire le travail à leur place : dans ma pratique, je refusais les entretiens pour « uniquement papoter » et je demandais aux collaborateurs d’avoir préparé un dossier où ils proposaient une solution pour validation avec une alternative. Cette démarche les conduisaient à structurer leur réflexion et permettait de consacrer l’essentiel de l’entretien aux questions d’approfondissement utiles, à la mise en perspective, bref à un enrichissement du dossier et non pas à son élaboration.
  • Eviter d’être constamment dérangé par des appels téléphoniques durant un entretien : le cerveau a besoin d’un temps de «  préchauffage de 5 à 10 minutes » pour un fonctionnement optimal. Le stress pour le dirigeant est moindre s’il peut se consacrer à un dossier sans interruption, et le collaborateur a le sentiment d’être respecté.
  • La responsabilité du dirigeant pour la gestion du temps d’autrui : tout n’est pas urgent !
  • Le temps des collaborateurs est aussi précieux que celui du dirigeant. Ne pas les solliciter inutilement, respecter leur rythme et leur mode de fonctionnement, relève de l’efficacité collective, au-delà même du respect de la personne.
  • Un dirigeant a aussi un rôle d’éducation de ses collaborateurs sur la gestion du temps, et ce d’autant plus que du fait de l’effet mimétique, les collaborateurs ont souvent tendance à retransmettre la pression reçue.
  • Il m’est aussi souvent arrivé de devoir intervenir sur les délais lorsque je constatais que certains collaborateurs transformaient par excès de zèle une question sans urgence que j’avais posée, en exigence impérieuse et immédiate vis à vis de leurs collaborateurs.
  • Les temps creux
  • Un dirigeant comme tout un chacun dispose de temps creux (réunions longues auxquelles il est parfois tenu d’assister, temps de trajet en taxi, d’attente aux aéroports, etc.)
  • Une réflexion sur l’utilisation de ces temps creux, lui permet de gagner en souplesse. Personnellement j’utilisais ces temps creux pour faire le point sur l’agenda avec mon assistante, pour les modalités pratiques, des appels à caractère techniques, etc.
  • Ce temps vide peut aussi servir de rêverie, de détente, de relaxation (apprendre à faire le vide et à ses ressourcer dans une réunion inintéressante, ou dans un colloque…ou comment dormir les yeux ouverts…de préférence sans ronfler !..).
  • La qualité de la relation avec son assistante
  • La qualité de la relation d’un dirigeant avec son assistante, pour lui expliquer les priorités, les enjeux et ses propres modes de fonctionnement, est essentielle pour la gestion du temps. De même, impliquer son assistante dans la préparation des dossiers, évite de nombreux déboires.
  • S’il en a la possibilité, le dirigeant gagne à conserver une bonne assistante quitte à enrichir son travail, à faire évoluer en conséquence son rôle et sa rémunération. Tous les grands dirigeants que j’ai fréquenté ont toujours eu un profond respect et une réelle complicité avec leur assistante.

Bien d’autres aspects de la gestion du temps auraient pu être développés : le temps de la gestation, de la maturation, le temps nécessaire à l’appropriation, le temps de l’annonce, le temps de la clôture d’un dossier, le temps de la fête, le «  zeitgeber », le temps du départ et de la transmission pour un dirigeant qui sait qu’il va quitter un poste, et bien d’autres encore !

J’ai tenu à limiter le propos à quelques considérations mais j’invite le dirigeant à expérimenter et à approfondir cette variable multidimensionnelle et essentielle pour sa réussite qu’est la notion de temps. Je l’invite aussi à sortir des conceptions purement linéaires du temps et à s’intéresser aux perspectives que les ouvrages de vulgarisation sur la physique quantique ouvrent sur ces questions.

Gérard ROTH, Paris, le 23 Mars 2016.

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